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25 de maro de 2018 às 02:00

Empresas forçam interação entre profissionais jovens e veteranos

O conflito entre funcionários de diferentes gerações sempre fez parte da rotina das empresas, mas a popularização de ambientes informais deixou o problema em evidência para os gestores.

ANNA RANGEL
DE SÃO PAULO

O conflito entre funcionários de diferentes gerações sempre fez parte da rotina das empresas, mas a popularização de ambientes informais deixou o problema em evidência para os gestores.

Antes, essas diferenças não eram levadas em conta, porque os líderes davam pouca abertura para novatos trazerem ideias. Não mais, de acordo com a doutora em administração e professora da PUC-SP Bete Adami.

"Agora, temos mais democracia nas relações, dentro e fora do trabalho", afirma.

Isso não significa que os jovens não tenham medo de propor algo ou fazer comentários em uma reunião.

Ganhar confiança para opinar era a preocupação da designer gráfica Rafaela Konstantyner, 22, que ajudou a criar um grupo de debate sobre as diferenças de gerações na indústria farmacêutica Bayer, onde trabalha.

"Queria falar, mas ficava insegura, com medo de que minha opinião não tivesse valor. Vi que outros jovens sentiam isso", afirma.

No começo, Konstantyner chegou a ouvir no restaurante da empresa comentários de altos gestores sobre "aqueles estagiários que estavam se achando".

Hoje, o grupo já tem 19 pessoas, de 20 a 60 anos. E ela aposta que esse número vai crescer mais.

"É útil, porque quando os mais novos trazem uma ideia, os veteranos sabem como executá-la", afirma.

PROFESSOR ESTAGIÁRIO

Para as organizações, a alternativa tem sido investir em projetos que investigam as causas dos conflitos e em programas de "mentoria reversa", nos quais um profissional mais jovem é escalado para ensinar o mais velho em questões como inovação e plataformas digitais.

A partir daí, cria-se um canal de comunicação com profissionais aos quais o jovem nem teria acesso.

Essa proximidade seria o jeito mais simples de incentivar a interação entre pessoas que circulam por diferentes pontos da hierarquia e incentivar trocas que podem render boas ideias.

Para Graziela Moreno, diretora da plataforma HSM, de treinamento de lideranças, é vital que se crie uma relação de confiança entre as partes para que o plano dê certo.

"Algumas empresas já têm feito isso também no dia a dia, eliminando as salas de diretores e estimulando feedbacks constantes", explica.

O modelo veio das startups do Vale do Silício e vem ganhando espaço há alguns anos até em segmentos tradicionais, como auditoria ou mercado financeiro.

O banco Santander é um dos que apostam em escritórios mais abertos para flexibilizar as interações.

Para Cassius Schymura, 53, diretor de uma das áreas de marketing digital da empresa, a ideia é remover formalidades desnecessárias.

"Sempre há risco ao mudar a cultura corporativa, mas, de forma bem pragmática, os resultados da equipe têm sido melhores", afirma.

Uma das iniciativas foi abolir as salas de reunião para "criar um ambiente em que as pessoas falem mais".

A publicitária Barbara Abrantes, 21, que trabalha na equipe de Schymura, venceu o medo de dar opiniões na frente de toda a equipe quando começou a se preparar antes das conversas.

"Vi que, para ganhar o respeito dos colegas, precisava trazer dados que dessem credibilidade ao que propunha. Foi assim que criei confiança para trazer novidades."

Reduzir os conflitos de geração permite decisões mais rápidas, segundo Josué Bressane, sócio-diretor da consultoria de RH Falconi Gente.

"Antes, você precisava provar muita coisa para ganhar a confiança dos outros. Hoje, se você não der espaço para que esse jovem possa criar, ele vai embora", diz.

Para Jamie Notter, consultor americano da área de RH também vale investir em projetos experimentais de menor porte que coloquem jovens e veteranos frente a frente.

"A organização pode escolher iniciativas pequenas, de baixo custo. O importante é mostrar os resultados e permitir que as equipes experimentem e cometam erros. Mas não é preciso mobilizar toda a empresa para isso."

*

25%
da geração nascida entre 1982 e 1995 quer ficar no emprego entre dois e quatro anos

27%
deles se sentem seguros para assumir cargo de liderança

Fonte: Randstad

Fonte: FOLHA

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